Une contribution de Nouredine Benferhat – Les formes du leadership
La notion de leadership est apparue au siècle dernier quand la révolution industrielle a imposé de nouveaux schémas d’organisation rationnelle du travail. Le leadership est associé à la position du leader, mais seulement de celui qui est jugé «démocratique» ; il devient alors impropre de parler de leadership autocratique ou d’identifier ce terme à l’hégémonie.
Dans le monde anglo-américain, le concept de leadership s’inscrit dans un cadre culturel, idéologique et identitaire qui a des caractéristiques particulières : celui de l’homme «libre», des droits individuels forts, d’une réglementation sociale limitée, de communautés «locales» relativement autonomes et d’un appareil étatique ou bureaucratique faible.
Au sein d’un tel contexte, les modes de régulation de l’action ne peuvent reposer sur des approches très structurées, voire autoritaires, et la question fondamentale posée est la suivante : comment mobiliser des collaborateurs et des subordonnés qui sont des agents libres ? Elle constitue une compétence stratégique majeure lorsque vient le temps de transformer les organisations et les sociétés.
Toutes les formes de pouvoir ne sont pas du leadership. Malgré le nombre surprenant de travaux portant sur cette notion, on s’entend généralement pour définir le leadership comme la capacité de susciter la participation volontaire = des objectifs suivis.
Parce que le leadership repose sur la notion de participation volontaire, il se distingue de la notion d’activité ; si l’autorité est déléguée par l’instance hiérarchique en fonction du poste occupé, le leadership fait implicitement référence au processus d’attribution, c’est-à-dire aux mécanismes d’identifications positives, voire de projection, que des personnes réalisent à l’égard d’une autre. En ce sens, l’exercice du pouvoir est construit d’acteurs, qui est à la fois relatif aux personnes elles-mêmes, à leur capacité à lire les situations, à les traduire en relations et à œuvrer sur les perceptions et les représentations. L’essence même du leadership repose donc sur cette combinaison complexe et personnelle de savoirs, savoir-faire et savoir-être, qui n’est pas octroyée avec l’obtention d’un poste, ceci relève de la capacité d’influence d’une personne sur d’autres.
Cette influence ne peut être considérée comme un simple synonyme de pouvoir, ce dernier reposant sur l’habileté d’un individu à mobiliser au sein d’un groupe les divers détenteurs d’influence. Quant à l’autorité, elle est en somme un pouvoir «institué», c’est-à-dire un pouvoir accepté, légitime et reconnu.
Des chercheurs ont identifié des sources de pouvoir qui sont regroupées de façon suivante : les pouvoirs de position qui comprennent : le pouvoir correctif fondé sur la capacité de menacer et d’exercer des sanctions ; le pouvoir de renforcement fondé sur la capacité d’offrir une faveur à une personne ; le pouvoir légitime qui est basé sur l’autorité rationnelle légale associée à un poste hiérarchique.
Les pouvoirs personnels qui comprennent : le pouvoir de référence ou charismatique qui est fondé sur la capacité d’influencer parce que l’on est un sujet de référence, d’administration et d’identification ; le pouvoir d’expertise fondé sur la compétence professionnelle (connaissances et habileté), plus précisément sur la désirabilité et la pertinence des compétences détenues au regard des besoins de l’action. A des niveaux variables, un dirigeant aura recours à ces différentes bases de pouvoir. Toutefois, celui à qui l’on reconnaîtra des compétences en leadership manifestera une plus grande maîtrise des bases de pouvoirs personnels.
Malgré l’importante diversité des modèles théoriques sur le leadership, généralement quatre approches majeures sont retenues. L’approche axée autour des traits, définie à partir des résultats d’une étude commandée par l’armée américaine pour identifier les principaux traits des officiers ayant de l’ascendant sur leur troupe, vue ayant de l’ascendant sur leur troupe, vue comme capacité à résoudre des problèmes, l’initiative en tant qu’habileté à percevoir un besoin et à élaborer une stratégie appropriée de réponse ; et l’assurance personnelle, c’est-à-dire la confiance en soi et son corollaire, la maîtrise d’un niveau relativement élevé de compétences.
L’approche des contingences, une composante nommée degré de maturité des subordonnés, où le rôle de formateur du dirigeant est important. En effet, ce dernier, après avoir diagnostiqué le niveau de maturité d’une personne et déterminé le style d’intervention approprié, doit chercher à faire cheminer cette personne vers les stades ultérieurs de maturité. L’approche transactionnelle, la plus «politique», car elle repose en majeure partie sur la mouvance du pouvoir, selon les contextes et la nature des réactions potentielles des personnes soumises à celui-ci.
Elle s’est surtout intéressée à la dynamique des rapports lors des échanges entre les individus qui, en tant qu’acteurs, établissent des relations de réciprocité où les uns comme les autres recherchent des bénéfices. La personne qui accepte un service d’une autre personne a accepté implicitement que cette dernière prenne du pouvoir sur elle. L’exécution d’une tâche présentée sous la forme d’un «service rendu» peut créer réellement une situation de dépendance. L’approche transformationnelle, le leadership «transformatif», propose un renouvellement et une revitalisation des modèles et l’engagement dans des transformations organisationnelles et sociales.
Trois dimensions identifient ce type de leadership : le charisme, le leader sait créer un environnement humain convivial, propice à l’identification et à l’appartenance et exprimer une vision articulée. La reconnaissance individuelle : le leader délègue des projets pour favoriser des situations d’apprentissage et demeure attentif à ceux qui sont les plus démunis.
La stimulation intellectuelle : le leader lance des idées nouvelles, invite à repenser les méthodes traditionnelles inadaptées, ouvre le regard sur des façons différentes d’aborder les problèmes et de réaliser les processus.
Les dirigeants jugés efficaces sont ceux qui peuvent impulser et conduire les changements. Ils se distinguent par une capacité à susciter et maintenir l’intérêt, une capacité à communiquer leur vision et de la rendre signifiante ; une capacité à faire preuve de fiabilité et de constance, enfin, être attentif à eux-mêmes, à leurs forces et à leurs faiblesses. Cela se traduit par un effort constant pour leur formation et celle de leurs collaborateurs et subordonnés, la dimension éthique étant évidemment intégrée en permanence.
N. B.
Sources : Articles et conférences sur le management de l’éducation, le leadership et la prise de décision du professeur d’université G. Pelletier (Montréal).
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